本文先介绍了两个方向上的央企数科公司，重点是企业信息化领域关注的内部建设方向上的数科公司及重要性，后边简单谈了央企数科公司的数量等行业所关注的内容。在去年的年初写过《》后（2023年一年有部分变化），有朋友提议我写写央企数科公司，但考虑到央企数科公司涉及的内容非常非常多，不容易写，就一直没有动笔。大概从几个月前开始，网上陆续有了一些关于央企数科公司的文章，但发现其中部分文章的较多内容不甚准确，一定程度上加剧了信息不对称，所以准备也写一些相关内容，本次先简单谈谈基本情况。

　　数科概念涵盖的内容是很多的，开始我还在纠结怎样引用权威的定义好展开内容，但看到网上关于央企数科公司的文章基本都是把数科公司等同于软件公司，并且更多是指央企集团内部做信息化的软件公司，这样就好办一些了，虽然很多领域都需要软件，软件公司可以做的内容很多，可以做软件的公司也很多。那么本文主要以央企集团内的软件公司为主介绍，以下数科公司同软件公司。

　　和内部建设方向的。先简要谈谈主业方向上的数科公司，现在信息技术或者数字技术无处不在，各行各业使用软件实现业务和管理，使用软件控制设备，已然是常规情况，企业在生产经营时，软件可以是其产品或服务的一部分，而企业自身的生产和管理也会使用各种软件。以央企在国民经济中的重要位置，无论从国家战略和行业的需要，还是自身业务的需要，央企开展主业时，数字科技本身往往就是主业不可或缺的重要组成部分，并且在现代，很多领域如果缺少了数字科技的支持，就会出现巨大的短板。由此，央企中很多数科公司开发的软件和提供的服务本身就是主业的一部分，数科公司就是主业的一部分。例如23年12月刚成立的

　　，是中国机械科学研究总院集团有限公司（目前央企序列59）的数科公司，中机数科主攻高水平工业软件，为中机集团全面发力工业母机与工业软件提供支撑；例如也是23年，在8月刚成立的国机数字科技有限公司，是中国机械工业集团有限公司（目前央企序列31）的数科公司，在行业方面承担了“农机云”、“机械装备行业云”的建设任务，也在建设“全国农机作业指挥调度平台”，此外，国机数科也与法国达索公司合作，双方共同推进工业软件产品研发与市场拓展；再例如行业内熟知的宝信软件，是中国宝武钢铁集团有限公司（目前央企序列35）的老牌数科公司（1996年成立），开发有多基地制造协同MES、钢铁行业APS、工序一贯质量管理、工厂运营与辅助决策、集控中心、数字钢卷、移动操检、自动出钢、无人化行车、工业机器人等软件和设备，覆盖钢铁企业的铁区、炼钢、热轧、中厚板、棒线、型钢、冷轧、钢管及特钢等全产线全流程；还例如国家电网有限公司（目前央企序列15）所属的国电南瑞科技股份有限公司，是以能源电力智能化为核心的能源互联网整体解决方案提供商，在电网自动化及工业控制、继电保护及柔性输电、电力自动化信息通信、发电及水利环保四大业务板块上提供软硬件产品；以及中国广核集团有限公司（目前央企序列91）所属的中广核数字科技有限公司，是由此前的上海中广核工程科技有限公司改名的数科公司，面向核电领域提供端到端、全生命周期的数字化仪控系统解决方案。以上这些央企数科公司就是央企主业的一部分，这类数科公司数量非常多。然后重点谈谈央企内部建设方向上的数科公司，这也是企业信息化行业更为关注的内容，这类数科公司开始时首要的职能是支撑央企集团自身的信息化建设工作，所以很多就是从信息化部门发展起来的，以至于现在仍有数科公司同时挂名信息中心，例如

　　（目前央企序列4）所属的金航数码科技有限责任公司（2000年12月在北京人民大会堂成立），目前仍然同时挂名航空工业信息技术中心。

　　（目前央企序列28）所属的老牌数科公司启明信息技术股份有限公司，前身为1980年组建的中国第一汽车集团公司电子计算处（中国的始于此，中国的企业信息化也始于此）。也有为了集团大规模信息化建设和应用成立的数科公司，例如中国石油化工集团有限公司（目前央企序列12）所属的石化盈科信息技术有限责任公司，就是伴随着2001年11月中石化集团启动的SAP ERP建设项目于2002年成立的。内部方向上的数科公司对大型集团企业，特别对央企是非常重要的，原因主要有以下三点：

　　央企集团总部从2019年第四季度开始推进“去机关化”专项工作，总部职能定位更加清晰，人员更加精简，包括信息化部门在内，集团总部各部门人员都不多，日常承上启下的工作就很繁忙，如果要开展信息化建设项目，仅从人员数量上就不够，特别是一些集团统一建设的信息化项目，规模很大，复杂度很高，需要较多各领域的专业人员与外部厂商一起开展大量具体的工作，但总部的职能定位和人员编制都有相关要求，那么成立数科公司，可以按需配置人力资源，承接集团总部的工作任务。数科公司，首先解决了需要有人办事的问题。

　　解决工作多和费用高的问题，大型集团企业统建系统和子企业自建系统一般都较多，业务和系统复杂、用户数量大，仅日常的常规运维工作就很繁重，且涉及基础设施、应用软件、数据、安全等多个细分领域，一部分工作可以采购外部服务，但仍然有大量企业自己的工作需要有自己的人处理，至少管理多个IT供应商就需要企业在相应领域有自己专业的人员。如果是系统建设项目，那么在预研立项、规划设计、选型采购、实施开发、上线支持、验收结项、升级优化等方面都需要有专业人员开展工作，一部分自己做，一部分由外部厂商做，依各集团数科公司的定位不同，大部分项目都是数科公司以企业信息化部门的角色与厂商合作，由专业的外部厂商提供产品和服务交付项目的，此时，也仍然需要各领域有相应的人员与厂商一起工作。总的来说，工作非常多，企业不仅要人办事，更需要有较为匹配的人员专业和规模才行，而很多内容，不仅是对企业熟悉和安全等问题，是甲方立场的问题，相应领域需要有企业自有的人员担负起责任。此外，对成本中心型的数科公司，因为没有利润因素，所以一般情况下人员费用比采购外部服务要低，所以合理配置一部分自有人员可以解决费用高的问题。

　　数科公司是责权利清晰的单位，在有数科公司的情况下，集团采购软硬件产品和服务，在集团内部管理制度下，无论是总部直接招标采购，还是交由数科公司代表集团招标采购且总部监管，工作机制都是顺畅的。而集团统建系统向子企业的费用分摊（如集团总部与外部供应商的“统谈分签”），由数科公司承办也是顺畅的；作为集团专设的数科公司，集团内其他企业采购数科公司的产品或者服务也是顺畅的。特别是集团统建系统，项目本身往往都承载了集团总部的管理意图，如果不是责权利清晰的一家子企业开展工作，子企业之间的位置是相同的，也有各自的立场和情况，其他子企业的理解和接受程度可能有影响，而专设的数科公司则可以较好推动此类工作。以上三点，

　　，二和三对集团企业可能都适用。其实还有更多因素，限于篇幅本问先不展开更多。以上是两个方向上的数科公司，两个方向也有彼此兼职的时候，例如主业方向上的数科公司有一个部门或者一些团队承担集团内部的信息化建设工作，也有内部建设方向的数科公司支持一部分业务工作或者对外输出一些能力。例如军工央企

　　（目前央企序列3）所属第三研究院304研究所，是中国航天科工应用数学研究中心、管理信息化技术分中心、智慧企业专业技术分中心、飞航软件评测中心、质量与可靠性信息中心、智慧管网（廊）工程技术中心，其军贸产品乘客识别系统市场占有率全球第一，304所也承担集团和三院的信息化工作，软件事业部就参与了航天科工集团司库项目的资金监控系统的建设。

　　上边介绍的国机数科公司也承担了集团的内部信息化建设任务，例如建设国机集团的一体化管控平台等项目；宝信软件也承担了宝武集团司库系统的建设工作。

　　而一部分央企数科公司经过多年的发展，在服务集团内部信息化建设的过程中，也逐步发展为综合性数科公司，并根据各集团对数科公司的定位对外开展了较多的业务，部分企业也成长为行业领先的数科公司（这或许也说明信息化厂商需要一定程度的行业化，即需要熟悉一些行业的业务才能更好的交付）。例如

　　（目前央企序列11）所属的昆仑数智科技有限责任公司，在油气行业有着较强的业务能力，也开展了诸如阿尔及利亚国家石油公司、尼日利亚石油管理局、阿联酋阿布扎比国家石油公司等海外的数字化业务；再例如华润（集团）有限公司（目前央企序列51）所属的华润数科控股有限公司，华润是典型的多业态集团企业（大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业），企业信息化行业也经常引用华润作为多业态信息化复杂性的典型案例，其中科技也是华润的主业之一，华润数科则是华润重点培育的数字科技业务单元（首先是主业方向上的数科公司），同时也是华润集团的数字化基础设施建设与运营单位、华润产业数字化的核心支撑和数字产业化的主体平台。关于企业数科公司或者企业自有系统和能力的对外输出，大致逻辑是如果有能力输出，并且市场上有用户愿意采购，就可以尝试形成业务，这一点与央企数科属性也没有直接关系，只是一个比较直观的结果，例如：

　　（华为后续应该也会对外输出MetaERP）、中兴的财务共享等都在广泛面向企业用户开展业务，还有美的集团的美云智数、海尔的卡奥斯等，如果企业在自己建设的过程中形成了比较好的软硬件和服务就可以考虑对外输出，关键是产品要好，要有市场价值。这里也稍微谈谈集团企业（不限于央企）对内部建设方向上数科公司的定位，这次先简要谈一下利润或成本中心的问题。如果是成本中心，重点就是支撑好集团总部和集团所属企业的信息化建设工作。如果是利润中心，意味着对外输出能力形成业务，企业信息化领域竞争异常激烈，各个细分领域都有若干厂商参与市场，虽然中国的市场非常大，总可以形成一定数量的业务，但能否形成长期可发展性的、能够带来较好利润的业务则依赖于更多的因素。并且，

　　，产品需要适应更多的用户，做产品的前期投入非常大且未来充满未知数，尽管不少产品来自于项目，但应充分理解做产品需要应对的更多挑战。于是，在让数科公司成为利润中心前，可能需要评估好数科公司是否需要、是否可以形成产品和业务？如果不太具备条件，又让数科公司扛起经营业绩压力，可能发展不及预期，同时也会影响到对内的服务；如果具备条件，那么需要集团做好前期的高额投入。再简单谈谈网上部分文章中不准确的一些内容，首先是央企数科公司的数量，网上广泛传播的一些表格中，几乎为每一家央企都写了一家数科公司，还有部分央企没有写，所以数量不足97家，并且基本都是被认为是内部建设型的数科公司。而在

　　，加上23年后来成立。