导语：CTO训练营第二季已经收官，作为一个学习分享和社交的平台，CTO训练营提供的不光是知识分享，还有一个属于技术管理者的人脉圈子。结课之后，第二季学员提交了毕业设计，来对四个月以来的学习进行总结与回顾，部分论文由CTO导师进行点评和打分。

　　如上图所示，现有组织架构中以产品、开发、测试三个大部门为核心，每个大部门下设多个小组，比如商品、会员等15个左右的小组，总共事业部人数在220人左右，其中开发部有150人。开发部里面有15个研发小组，分别与产品和测试对应的业务组来对接，比如产品的商品组对接开发的商品研发组，以及商品测试组，目前现有的组织架构是这种模式的。

　　部门之间目标不一致，各自考核和绩效归各自领导。做项目的时候为了一个目标而努力的想法，很难达实现。

　　部门之间工位相隔距离较远，沟通一件事情需要跑好几个不同的地方，时间成本很高。

　　需求管控部职能：承接业务方重点需求和公司战略专项项目，是当前开发事业部对接公司业务部门的纽带部门。负责需求承接，需求分发给各系统部，协调相关冲突资源，以可视化图表的形式对当前事业部重点需求和项目做监控和汇总。向事业部负责人直接汇报工作。

　　各系统部门介绍：各系统内设人员包括产品经理，研发工程师，架构师，测试人员。采用敏捷管理模式，工位安排以系统部门为单位。部门内部产品及研发和测试人员，统一由系统部负责人来管理，绩效和考核以及岗位晋升在当前部门内部来完成。

　　绩效、考核、晋升在同一个部门内部进行，更容易达到团结和魏了目标而奋斗的效果。

　　产品方向的把控可能会出现偏差，因此设计一个产品检验部，各部门有不确定的产品设计和方向之类的问题，可以由这个部门来给出建议方案。重大产品改变和创新由产品检验部来审核。

　　部门负责人的选择，前期肯定会有利益上的纷争，会公平的采用选举和投票，以及岗位竞聘的方式来选择合适的人，并且选择有能力，有胸怀，又正直的人来担当部门负责人。

　　各系统之间也会有项目之间配合的矛盾和推诿的情况。这种问题解决不了的，由各部门负责人上升到上级领导来协商解决。

　　评语：所有的组织结构，都会有好的方面，同时也会带来问题。原有的技术部门的组织结构的确容易存在你描述的问题。从解决方案来看，一方面是把基于职能划分的组织结构变成了基于业务划分的产品线结构，另一方面则是增加了“产品管控部”（类似PMO）来对接需求与管理进度。

　　我相信这种改变能带来更好的敏捷的可能（目标一致）和由此带来的好处，但同时，这种新的组织结构也必然面临着新的问题：

　　1，产品需求（包括优先级）的职责基本上都落到了“产品管控部”，而产品管控部很难与其他团队之间共享目标，这样很容易带来新的部门之间的协作问题；

　　2，新的组织结构将开发/测试/产品这样的职能团队打散到了敏捷团队，如果缺乏横向虚拟团队的文化建设的话，团队成员容易出现不安定感。

　　CTO训练营是51CTO高招主办，面向中高端技术管理者的学习分享及社交平台，汇集业界资深技术高管、投资人资源，以“打造技术经理的MBA”为核心，全心全力帮助中国***潜力的技术管理者，成长为未来技术领域的***及榜样。第三季CTO训练营将在原有优质内容体系的基础上，延伸四大选修活动，满足不同技术管理者的个性化需求。