起这个话题的由头是这两天在看银行业年报，我几乎感觉数字化转型的能力奠定了一家银行下一步发展的潜力，甚至可能是加速下一步行业继续分化的一大因素。就像周三本号观察的宁波银行新发展阶段的几项“新武器”，“波波知了”也好，“鲲鹏司库”也好，底座不都是这家银行领先布局的数字化建设嘛。

　　想想确实如此哦，在这“丢什么都不能丢手机、干什么都是先打开App、网点没人去了、路边烤串小摊收付款都用二维码”的年代，不止银行业了，几乎所有传统行业，除非你就想做个小而美的手工匠人，余下的，谁不跟上数字化浪潮，估计最后都会被淘汰。

　　但是聊到这里，我很可能都是“站着说话不腰疼”的。因为我观察的采访的，很多都是上市银行，本来就是行业里最牛的那一批，数字化转型起点高资源好布局早。那余下的呢？尤其是地方上的小银行呢？

　　“愉见财经”最近和一名供职于某资产规模2000亿级地方城商行总行的朋友聊了聊，发现对中小银行来说，数字化转型其实满难的。“理想很丰满，现实却骨感。”这是她的原话。

　　不转型吧，其实他们也很焦虑的；但转型，又摸不到精准的策略。他们行甚至发起过从上到下的数字化转型大讨论，全行动员到就连后勤和食堂这种风马牛不相及的地方都交出一份“敏捷化转型报告”。结果呢，在这热热闹闹的气氛里，他们的确搞了几个数字化单品，制度也配套了，培训和考核也跟上了，遗憾的是，上线后就是起不了真正的业务量。

　　“你能想象过了表面文章的冲量期，单个产品一天业务笔数就是个几十笔？别说开发了，我估计运维成本都不一定收得回来。”我这朋友苦笑笑。

　　那再之后呢？再之后啊，日子还是黑黑白白地过。要知道，他们这样的银行，真正摆在眼前的压力，还是资产质量差，加上疫情三年搞得基础客群也不稳了，眼鼻子跟前儿都不知道怎么保持盈利了，也就没心思去细想数字化转型到底该怎么搞下去了。

　　下面往上汇报，指着那个App那就算“数字化转型”转过了。但追根究底，那只是散落的工具，效仿着业内先进的银行做了几个，其实战略并不清晰，也不可能破釜沉舟。

　　听完她的叙述，“愉见财经”自己事后想了一想，中小银行，尤其是小城商行、小农商行，数字化转型的难点确实比较多。那问题究竟出在了哪里？

　　第一，还是投入回报比，再说得白一点，就是得有钱、还得有规模效应。小银行，本身业务区域有限、网点有限、客户规模也有限，一样开发一款产品，大银行可能千万级客户在用，小银行弄不好也就几万个客户用用，但两者的投入却不可能差出成百上千倍。

　　再加上，就像上头我那朋友说的，做数字化转型谁也没把握一试就灵，万一上手是个“试错”呢，这还花冤枉钱。不差钱的银行甚至可以“机制”，试错就试错了，一旦试出“好马”，加上上文说的规模效应，那妥妥覆盖试错成本。但小银行确实不太敢试错。

　　第二，是投入和回报之间的时间差，跨期错配了，再说得白一点，投入是当期利润就要用进去的，回报还不知道是今年明年或是猴年马月，这种事情就要看行领导的真实心态了，他到底是更在意眼前业绩，还是长期发展。

　　而且，事情总是分个轻重缓急。我那朋友透露出的问题，虽然有点消极但很真实。部分小银行，眼前都有资产质量或业绩负增长的燃眉之急了，你再叫他关心长期发展，他可能真的，有心无力了。

　　第三，还是方的问题。咱就别说小银行了，我有次偷偷混进一家股份制银行闭门会，都听他们行长在批评督促科技部，说他们搞了那么多工作，又是大数据又是人工智能，但是切记“不要为了科技而科技，不要为了数字化而数字化”。科技终究是手段，最后是要落地在经营和效益上的。

　　“不会抓老鼠的猫，长得再好看也不是好猫。”这句话想必也适合中小银行，搭团队、起架构、出产品，但是，推动不了业务，那就是浪费。说到底，是在策略上就没想清楚自己要做什么。

　　我曾听到过一种观点，就是“抄作业”。看看业内领先的银行做了什么数字化转型，照搬过来行不行？反正“愉见财经”觉得多半是不太行，每家银行真的有每家银行自己的地区特色、客群特点、也有各自的业务禀赋和短板，再加上规模体量发展阶段都不同，作业很容易抄错，又是浪费。

　　说完问题以后，很容易显得我负能量，似乎大银行有的，中小银行反正是学不了，这数字 化转型，不如不干了？我那朋友有时候抱怨起来也会说，哎算了算了小银行还是做好眼前的事儿吧，自己手上的客户抓抓牢别被抢了，风险管管好别出大乱子，这两年市场其实不好做，不如先太平一点？

　　我又想了一想，觉得恐怕消极应对，也不行。其实吧，在深耕当地社区的小银行手上，尤其是地方上宝贝的城商行（本就脱胎于政府嘛）手上，真的是有资源有禀赋的，为啥不用数字化手段把他们开掘出来、发挥出来？

　　前阵子我参加了波士顿咨询金融机构专项组的一个媒体会，他们也觉得小银行没借数字化转型用好禀赋太可惜。

　　比如当地的结合政府服务类的场景、民生类的场景，什么社保啊公积金啊医疗卡啊等等，就没想过用数字化工具来把场景抓抓牢，把流量变存量么；

　　再比如很多小银行手上“睡眠户”很多，其实也完全可以借助数字化手段把休眠的账户重新激活，此外也可以进行更深入的客户画像，进行客群分层经营；

　　假设还能从各类场景着手或从数据着手做做风控，那么运用小额分散法则，以数字化手段推进消费贷产品，对经营的助力也会立竿见影。

　　而最让人焦虑的是什么呢，是“树欲静却风不止”。是小银行明明有这些资源禀赋，却不知道怎么开发利用，结果全国性银行深耕你地方了，人家用高维工具降维打击，用高级的数字化工具、金融+非金的全套服务体系一布局，搞起了智慧政务智慧医疗智慧大学城，还给你的大客户们免费提供考勤算薪财资系统……那糟糕了，你的既有城池，都可能被友行用数字化大炮，攻破边门。

　　我打个不太确切的比方，银行业做or不做数字化转型，过个几年，可能就会像电商和街边的零售店，零售店自然是还有老熟客可以做做，但是，趋势是越来越边缘化了。

　　那些已经开启，以自身数字化转型能力渗透进客户财资管理乃至日常经营方方面面的银行，有多降维打击？“愉见财经”贴一篇之前写的对招行的观察稿《》，作为例子。大家感受一下这个“卷”度，啧啧。

　　“愉见财经”想表达的是，同样是经营一家银行，摸不到数字化发展的要点，和摸到了的，整个发展的开合还是会有明显的不一样——当A还在说“我们有开银票额度、我们有个对公理财最近收益还可以”的时候，B已经打出了完全嵌入客户经营的组合拳。

　　案例来来去去讲了一些，但比起讨论“要不要做数字化转型”，更具有建设性的，一定是谈，到底怎么做？

　　“愉见财经”把前述小银行的“三点尴尬”提给了波士顿咨询董事总经理、全球资深合伙人，波士顿咨询金融机构专项中国区负责人何大勇，何大勇给了若干实际解决问题的建议。我摘录过来，供各位参考吧。

　　首先，先别忙着铺大，而是先挣一些比较快速见效的利润，先把生存问题解决了，有了盈利，再自体内生支撑下一轮转型投资。

　　那先做哪些数字化转型，转化盈利比较快呢？比如消费贷，尤其是用好部分城商行既有的代发、社保、医保等客户，只要有好的场景切入，握得住风控，佐以数字化手段，消费贷会是一个不错的突破口，尤其是当互联网公司受限、P2P退出、大银行又深入不到那么细的毛细血管时，这块业务很可能是小银行的商机。只是，需要数字化手段，需要大数据、需要模型、需要前端营销获客，等等。

　　再比如，前文提及的“睡眠户”，尤其是还有人偶尔留了些存款零头的，很多小银行对这些账户都没去打理。但运用数字化工具，远程触达，能让相当一部分不活跃的用户，重归活跃。另外，未必是睡眠户，其实很多小银行对在行资产等级少于某个百万数字（比如700万以下）的客户，都是缺乏“关怀”的。

　　很多时候，客户是需要关怀、需要经营的：他为什么突然把几十万理财赎回了？他在贵行App上购买某个产品买到一半行为中断了，为什么中断的？他明明查了你的很多积存金产品信息，最后却只是把钱转账走了，没买你的产品，是不是应该追个电话过去关心一下，客户到底在寻找什么理财方式、贵金属产品？

　　不举别人的例子了，就说我自己吧。作为金融消费者的我，其实是个银行不太喜欢的价格敏感型选手，经常为了30、40十个BP的收益率差价就搞资金大搬家。有一家银行，很明显的，在数字化转型前从来没人管过我，但在转型后，开始给我分配了个服务专员，还用她的企微加了我，定期跟我聊聊市场走势，提醒我有什么符合我风险等级的主打产品出来了；在我一次刚刚转出资金后，approach就准时来了：告诉我资金只要坚持存到月底就有专享积分，累积积分能换机场接送还能换家政服务，于是价格敏感的我重新算账，资金自然是又给转了回来。

　　刚刚说的是数字化转型可以先从几个方面产生一些比较立竿见影的效益，先扶着转型这事儿立起来，能自己养活自己。接下来呢，可以把转型的战场从零售再铺到对公，尤其是对公的拳头业务，要数字化起来，比竞品好，这样才能竞争客户。

　　第二，对于谋求长期的生存之道，那还需要做基础能力的数字化提升，比如大数据能力、数据资产的建立等等，以此保证未来的可持续发展。

　　第三，或许没必要看人家大银行做什么，就想做什么，也不是所有别人自主开发的，小银行都要自己干。对于没有多少规模效应的小银行而言，“与其自己造桥，不如付费过桥”，借助外力，寻找更为经济高效的路。